Публикации

1 Можно ли и нужно ли, на ваш взгляд, перестраивать организационную структуру бизнеса в условиях кризиса?

2 Если да, то какие акценты необходимо делать в организационных изменениях?

3В каких случаях обязательно следует проводить реинжиниринг бизнес-процессов, а в каких лучше от него воздержаться?

4Какие типичные ошибки совершают руководители, меняя или, наоборот, не меняя организационную структуру в условиях кризиса?

1Кризис является таким моментом в экономике, когда потребители уже не могут действовать по-старому, а предприниматели и руководители компаний не сразу понимают, как им действовать по-новому. Самое важное — осознать, что система управления бизнесом, которая стабильно функционировала в условиях успешно развивающегося рынка, не способна быть столь же эффективной в кризис. Ведь действующая организационная структура компании, ее система управления персоналом создавались в период, когда доходы бизнеса были постоянны, кредиты выдавались, производители производили, а покупатели покупали. Причем на практике очень часто получалось так, что бизнес-процессы в компаниях оказывались удвоенными, а сотрудники были загружены на 50%. На мой взгляд, в экономический кризис перестраивать организационную структуру бизнеса надо.

2 Организационные изменения в условиях кризиса должны быть максимально рациональными и обоснованными. Но прежде всего они должны быть направлены на повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда и в конечном счете на сохранение, а еще лучше — на увеличение прибыли компании.

3 Я считаю, бизнес-процессы в компании необходимо совершенствовать постоянно, причем в ряде случаев обязательно с применением автоматизации. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов в широком смысле также следует проводить постоянно и особенно в ситуации экономического кризиса в стране.
В этот период топ-менеджменту нужно выработать единую стратегию поведения компании на рынке. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после приступить к выработке новой организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, оценив уровень его квалификации, определить готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решать задачи в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

4 Оптимизационные мероприятия в российских организациях нередко сводятся просто к сокращению штата. Руководство компании определяет в процентах долю персонала, который следует сократить. Далее называются подразделения, сотрудники которых будут уволены. Как правило, «под нож» попадают так называемые вспомогательные подразделения и те, которые наименее востребованы в условиях кризиса. Так, сокращению в первую очередь часто подлежат специалисты по персоналу, обучению, маркетингу и сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами. Но, я считаю, это путь в никуда. Например, именно специалисты по маркетингу и инвестиционным проектам способны создать те продукты, которые будут востребованы в кризисное время, а специалисты по персоналу — сохранить в компании сотрудников, наиболее важных для компании.